Магазин облачных сервисов и решений

подробнее

Техподдержка

Как вовлечь слушателей в свою историю?

Многим из нас по долгу службы приходится выступать с презентациями. У одних это получается увлекательно, у других — скучновато. Кому-то удается воодушевить аудиторию и убедить в своей точке зрения, а кому-то — мириться с отсутствием какой-либо реакции. Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble, считает, что наилучший способ привлечь внимание к своей речи — это использовать силу историй. В этой статье мы приводим отрывок из его практического пособия «Мастер историй. Увлекай, убеждай, вдохновляй».

125В 1997 году я был финансовым менеджером одной из компаний P&G на западном побережье. Во время моей работы его руководителя перевели на другую должность, что означало: вскоре появится новый начальник. Им стал Джо Ловато.

Однажды, когда шел его второй месяц на должности управляющего, Джо в конце дня отправил каждому члену команды напоминание: «Завтра утром я расскажу вам о новом подходе к оплате труда и повышениям по службе для всех без исключения менеджеров завода. Но прежде я хотел дать возможность каждому из вас обдумать эту тему до утра. До встречи! Джо».

Мы все прочитали его послание, прежде чем уйти домой. Вкратце оно означало следующее: не имеет значения, в каком из трех ключевых отделов вы работаете (производство, упаковка или отгрузки), вам нечего надеяться ни на повышение, ни на увеличение зарплаты. Вероятнее всего, только трое из всей команды менеджеров были не против нового подхода — это руководители отделов производства, упаковки и отгрузок. У всех остальных «новый подход» явно не вызывал радости. Домой мы все ушли в плохом настроении, весь вечер ворчали на супругов, кричали на детей и страдали от бессонницы. Мы обдумывали все «хорошее», что скажем завтра утром Джо Ловато.

Утром мы высказали свои претензии начальнику. Мы были в панике! Мы перечисляли причины, по которым он не должен так поступать: «Это нечестно! Мы нанимаем людей по всему миру… наш уровень зарплат служит индикатором для всей страны… в связи с такими изменениями будет невозможно нанять хороших менеджеров на наш завод… как вы думаете, против кого вы идете, изменяя политику компании? И кроме всего прочего, — выдвинули мы свой последний аргумент, — у вас нет права принимать такое решение!»

Он дал нам еще двадцать минут. Потом сказал: «Хорошо, теперь успокойтесь. Я никогда не хотел внедрять такую систему. Я просто хотел, чтобы вы на себе прочувствовали за эту ночь, как по такой схеме, которую вы внедрили до моего прихода, живут рядовые сотрудники». Дальше наступила тишина.

Он был прав. Производство, упаковка и отгрузка на заводе считались самыми трудными участками. Любая другая работа в сравнении с этой казалась раем. Политика компании не предполагала увеличения зарплаты рабочим, в отличие от менеджеров. Мы придерживались этой тактики, чтобы эти люди не стремились сменить свое рабочее место на более комфортное. При переходе на руководящую должность небольшая разница в зарплатах стимулировала их вернуться назад к своему тяжелому труду через несколько лет.

Джо мог просто ввести систему повышений для персонала, мотивировав свое решение тем, что не понимает действующей системы или причин, по которым такой несправедливый подход в свое время был внедрен. Но после того, как он дал нам прожить ночь с мыслью, будто эти новшества уже коснулись и нас, мы уже не могли смириться с тем, что это подходит для остальных сотрудников.

Джо не просто рассказал нам хорошую историю. Он позволил нам стать активными участниками и испытать все самим. Это оказалось невероятно эффективным! Аналогично и вы в любой момент можете подключить слушателей к своей истории, вместо того чтобы просто рассказать ее, и тем самым более ярко запечатлеть в их памяти урок, который хотели преподать.

В конце главы Пол дает несколько полезных приемов для работы с аудиторией:

1. Выделите момент, который вы хотите особо подчеркнуть. Опишите место или событие таким образом, чтобы усилить переживания ваших слушателей - так они смогут пропустить историю через себя.

2. Минимизируйте риск кого-либо обидеть.

            А. Полностью избегайте ложных предлогов

            Б. Относитесь ко всем слушателям одинаково. Не выделяйте «победителей» и «проигравших».

            В. Направляйте все переживания на себя или на помощника, который помогает вам проиллюстрировать рассказ, а не на аудиторию.

            Г. Удивите слушателей — на несколько секунд или минут, но не часов.

            3. Проведите эксперимент, в котором слушатели играют роль цели (предмета).

            4. Люди запоминают только 20-30% от того, что увидели или услышали - и 90% от того, что сделали сами. Доставьте им это удовольствие.

 Полный текст книги доступен на сайте издательства "Манн-Иванов-Фербер".

Схожий принцип «Сервионика» использует при предложении облачных сервисов. Платформа MakeCloud, например, позволяет клиенту самостоятельно собрать нужную виртуальную инфраструктуру, а затем управлять ей через панель управления. Благодаря такому подходу клиент воспринимает арендованные сервера как свои собственные, а поэтому тщательнее контролирует их загрузку, при необходимости выключает или, наоборот, подключает новые.

Все публикации